出现这种情况的原因，是我们所处的整体战略环境正在发生结构性的变化。过去三四十年的战略环境整体来说是相对稳定的、可预期的、乐观向上的。我们可以比喻为“登山”。山顶就在那里，山体也是相对稳定。你所要做的是确定好目标，设计好路线，做好事先的准备，然后带领你的团队开始攀登。虽然你中途也可能会走一些弯路，出现一些情况，但你只要持续地攀登，最终总体来说还是可以登顶的。
然而，当前我们正处于百年未有之大变局或复杂变局的时代。这个时代的特点是动荡和复杂，充满了不确定性。我将这个战略环境比喻为“冲浪”，浪的特点是一波又一波，是动荡的、不确定的。
这种充满不确定性和动荡的大变局时代对于管理者而言是巨大的挑战,它会带来多方面的影响。
第一个影响是焦虑迷茫。人类天生渴望未来是确定的、可预测的，这是人类的本性。当环境是动荡不确定的，我们就会感到焦虑和迷茫。在当今社会，这种心态已经成为一种普遍的现象。
第二个影响是急功近利。我们无法预测今天的投入是否能够带来未来相应的回报。我们对未来缺乏足够的信心和乐观的预期，因此我们更会更倾向于抓住眼前可以抓住的东西，这就会导致短期行为的增加。
第三个影响是随波逐流。大环境的动荡与不确定，会使人产生强烈的无力感，好像个体无法主宰自己的命运，许多人就会选择放弃努力的心理，干脆随波逐流好了，“躺平”“摆烂”这样的词语就应运而生。
这种心理冲击实际上揭示了一个问题。过去我们在几十年那种相对稳定的环境中所形成的心态、认知以及与此相关的管理理念，已经无法有效地帮我们应对现在这个动荡而复杂的变局时代。我们需要重新认识和梳理变局时代管理的底层逻辑，才能更好地驾驭这样一个变局时代。
《定力：变局时代管理的底层逻辑》这本书就是结合我对历史和军事的理解，谈了我对变局时代管理的底层逻辑的一些思考，希望能够帮助大家更好地理解和应对这个变局时代。
第一个视角是历史。今天是一个大变局时代，对于我们很多人来说这是从未有过的感觉，所以就会很不适应，就会感到紧张和恐慌，甚至手足无措。而其实历史上早就多次经历过这样的时代。今天我们所处的只是正在展开的变局时代中其中的一个而已。大变局既非第一个，也绝非最后一个。人类经历了无数的变局时代，而历史也早就给我们留下了大量变局时代的生存与发展的经验教训、应对策略，以及变局时代管理的底层逻辑究竟是什么。历史的视角可以帮助我们更好地应对今天的时代挑战。
第二个视角是军事。战争最大的特点就是不确定性，这是战争最本质的特征。将军从来都是必须在高度不确定而且极其险恶的环境中做出决策，并带领团队取得胜利，从而掌握自己和组织的命运，乃至主宰对手的命运。战争的艺术，很大程度上就是接受不确定、理解不确定、驾驭不确定、甚至利用不确定的艺术。
从历史和军事角度来看，变局时代管理的底层逻辑需要掌握四个要素——不确定性、逆境、周期和定力。我的这本书就围绕这四个要素来展开的。
如何驾驭不确定
变局时代的挑战之一是，眼前的生存压力越来越大，坚持长期主义似乎越来越难。
几乎所有的商学院的老师以及成功的企业家都会告诉我们一个道理，那就是好的管理必须有长远的追求和长期的目标，并伴随着相应的长期投入。优秀的组织必须具备长期主义，而优秀的领导者则必须是长期主义者。
然而一个非常严峻而又现实的问题是，很多企业，尤其是中小民营企业，当下大多数面临着巨大的生存压力。我也知道要坚持长期主义，但我面临着越来越大的压力，和越来越动荡的环境，我不得不优先考虑眼前的生存问题。我活都可能活不下去了，长期主义还有什么用呢？这是很多管理者都面临的一个困境，很多人的长期主义信念因此而出现了动摇。
长期主义到底还有没有用？要不要有？答案当然是肯定的，我在书的第一章中专门用一节来分析了为什么越是不确定的时代，我们反而越要坚持长期主义。但问题是，现实的压力又是实实在在，迫在眉睫，一味强调长期主义会不会反而让我无法应对现实的生存压力？长期主义者究竟该如何处理这种长期追求与眼前生存的纠结？
我想用秋收起义的故事，来讲一讲什么是真正的长期主义，以及长期与短期究竟是一个什么样的关系。
秋收起义的故事大家肯定都很熟悉。秋收起义一开始是准备打长沙的，但是起义失败了。毛泽东放弃了攻打长沙的原定计划，带领秋收起义的余部转兵南下，上了井冈山，跟绿林交朋友，当红色的山大王。
共产党人怎么能与人们常说的“土匪”为伍呢？在很多“左”倾的人看来，这显然是违背共产党人的基本原则和价值观的。所以毛泽东为此付出了很大的代价，他被认为是犯了错误，并被免去了政治局候补委员的职务。
但毛泽东当时非常清楚他在做什么：在这个阶段，保存这支宝贵的革命力量是第一位的。没有生存，哪来的发展？没有生存，怎么去实现长远的共产主义理想？
但井冈山的红军跟所谓的“土匪”不一样的地方在哪里？“土匪”只知眼前的生存，而红军即使在井冈山的山沟里，也相信星星之火可以燎原。他们从来没有忘记自己的长远使命，相反，他们随时用使命和愿景来激励自己和团队，用基于使命的价值观来指导自己的行为和组织建设。
我为什么讲这个故事？企业和个人，永远面临短期和长期、生存与发展之间的纠结。为了长远的发展我们必须有长远的目标，但为了眼前的生存，我们也必须兼顾现实的压力，把握眼前的机会和利益。
所以长期主义不是一根筯，一根筯不是长期主义。为了生存和发展，长期主义者也要有毛泽东这样的策略变通。毛泽东这个人真正厉害的地方在哪里？他有非常坚定的共产主义理想，他的长期主义的理念是从来没有动摇过的。但是他同时有非常灵活的现实主义的策略。
所以，长期主义强调的不是不顾眼前的利益，而是不能只顾眼前的利益。真正的长期主义，一定是长期和短期、理想和现实、原则和灵活、战略和战术完美结合。仗要一仗地打，事要一件一件地做，长期的目标也需要通过眼前一个个短期的目标的实现来达成。但是在把握眼前机会的同时，一定不要忘了长期的目标。否则很容易就走着、走着就偏离了主线，迷失了方向，陷入短期主义的陷阱。
更看重眼前是人性的组成部分。长期主义是人性这一特点的对冲。它提醒我们，随时警惕这种短视，对冲生存的压力和机会的诱惑所带来的影响。
回到秋收起义，把握生存的机会是土匪都会做的事情，把握机会的同时不忘长远的理念，只有优秀的组织才能做到。历史就是这样，土匪和军阀是成不了事的。当尘埃落定的时候，最后胜出的，一定是有长远追求的那个组织。
当然这就有一个问题，在高度不确定的环境下，我们究竟如何才能把长期和短期、理想和现实完美地结合起来呢？我想再讲一个故事，就是四渡赤水的故事。
北大国发院EMBA有一门现地课程，通过四渡赤水这个案例，来帮助我们的学员来理解在高度不确定的环境下，究竟应该如何做决策，如何带团队，需要什么样的领导力。
《长征组歌》中有一句：“毛主席用兵真如神。”讲的就是四渡赤水。我们今天来看，四渡赤水真正如神，就是因为它是一个完美的如何驾驭高度不确定环境的经典案例。
四渡赤水并非事先设计好的。当年遵义会议结束后并没有考虑到四渡赤水，因为原本计划是要在泸州上游过长江，但土城战役失败，被迫一渡赤水。一渡赤水也并没有想到会二渡赤水，二渡赤水没有想到会三渡赤水，但三渡赤水想到了四渡赤水。四渡赤水是根据环境的变化，动态调整方案的过程，是一个学习、试错、探索的过程，并在这一过程中一步步地找到了突围的方向。
这是一个真实的不确定环境下决策的案例。环境是动态的、不确定的，而我们的理性是有限的。没有人从一开始就能看清所有的细节和最终的结果。草鞋没样，边打边像。这时候接受不确定、利用不确定乃致拥抱不确定，就成为驾驭不确定环境的关键，也是不确定环境下决策的关键。
所以过去的战略环境下，你制定一个战略可以五年甚至十年不用变，因为环境是相对稳定的。但今天这很大程度上已经成为一种奢侈。你必须接受环境是高度不确定的这样一个现实，这是一切决策的出发点。战略决策就不再是一次性的行为，反而要多次做决策，反复做决策，你才能适应动态的环境的变化。像四渡赤水，就先后变了十多次作战方向。
当然这就提出了一个问题：像四渡赤水这样跑来跑去、跑来跑去，不断地变化，会不会出现我们所说的战略飘移，不知道最终要去哪儿了？就像今天很多企业这样，以拥抱变化为理由，今天干这个，明天干那个，东一榔头西一棒槌，最后完全被动荡的环境被摆布，从而失去方向感？
四渡赤水这个案例真正的意义在哪里呢？四渡赤水在战术层面不断地调整方向，变了十多次，但它上面有一个东西是相对稳定的，这就是北渡长江，与红四方面军会师，在川西北重建根据地。因为这个战略意图是相对稳定的，红军战术层面的不断调整，就有了一个轴心和大的方向、大的战略意图，有了不变的东西。所以变来变去，最终都是围绕相对稳定的战略意图而展开的，最终还是要回到这个大的方向。这是非常重要的一点。
但是我们看，从更长的时间段来看，相对稳定的战略意图也是可以变的。红军到了川西北之后，发现这个地方不适合建根据地。就在这个时候，中央和张国焘围绕下一步的行动方向发生了巨大的冲突，中央被迫率领一、三军团单独北上。北上开始的时候并不知道要最终到哪里去，一直到甘肃的哈达铺，发现国民党的邮局里面有报纸，报纸中有报道，陕北有刘志丹的队伍，这才最终下决心到陕北去。
到了陕北以后形势又在不断演变，后来是西安事变，国共合作抗日。当民族矛盾代替国内矛盾变成时代的主要矛盾时，共产党做了一个什么决策？红军改编成了国民革命军。
所以，阶段性的战略意图，虽然是相对稳定，但也是可以调整的。
然而，共产党有一个东西从来没有变过，就是长远的根本使命、愿景和价值观。
总结一下，四渡赤水这个案例，给我们揭示出了不确定环境下决策的三个层面。也就是说，在变局时代，我们要分三个层面来驾驭不确定的环境。
首先，最基础的层面是眼前的机会把握。这是我们应对不确定环境的非常重要的一种能力。在这个层面，一定要灵活机动，一定要随机应变，一定要根据环境的变化随时调整你的战术，你的行动，而不能一根筯。用毛泽东的话来说就是,打得赢就打，打不赢就走。这样才能适应环境的变化。
眼前的机会把握上面的层面应该是什么呢？阶段性的战略意图。阶段性的战略意图是相对稳定的，眼前的机会把握就有了轴线，就有了选择。哪些机会我要把握，哪些机会我要放弃。机会选择的标准，就是为了达成我的战略意图。
但是正如我们上面所说的，阶段性的战略意图只是相对稳定，从长远来说也是可以调整的。阶段性的战略意图上面要有一个长期的不变的东西，就是根本使命。这一条是绝对不能变的。
所以变之中有不变，不变之中有变。三个层面，构成了真正的长期主义组织驾驭不确定环境的基本模型。这样才能更好地应对我们这个高度不确定的时代。这是我们从四渡赤水中得到的启示。书中的第一章，专门用一节讲了这个模型。
其实我们从四渡赤水中提炼出来的这个模型，跟两千多年前《周易》的智慧完全是一致的。也就是说，两千多年的《周易》中，就已经揭示出了应对不确定环境的基本理念。周易的易有三义，即变易、简易和不易。这三义正好契合了我们前面讲的三个层面。
环境是动荡的、不确定的，我们就必须学会变易。我们的行动包括组织必须是弹性敏捷的、机动灵活的，适应性强的，随时根据环境的变化来调整我们的行动，而不能是刚性的、僵化的。我们必须接受不确定、利用不确定、拥抱不确定。因为在变局时代，你必须接受唯一不变的就是变化本身这个现实。所以变易的能力在今天这个时代非常重要。
什么是简易？就不确定环境的决策而言，就是我们讲的清晰的阶段性的战略意图。作为管理者，你不能天天告诉你的手下环境就是动荡的、就是不确定的，就是复杂的，所以我没有什么战略，你们就随机应变好了。管理者必须在纷纷纭纭的动荡而不确定的环境中，为组织提炼出阶段性的战略意图来作为明确的指导方针，也就是在这个阶段，战略上大的框架、大的方向是什么，从而为战术上的机动灵活提供轴线。所以管理者一定要学会做一件事情，就是要把复杂留给自己，把简单留给团队；要把不确定留给自己，把确定留给团队。哪怕只是相对的确定。用毛泽东的话，就是要在混乱之中找出条理，在黑暗之中看到光明，在不确定的环境中找到确定的方向。这就是简易。
但最核心的是什么？不易。不易就是长期的根本使命，就是你和组织稳定不变的东西。有了这个稳定不变的东西，你就可以万变不离其宗，从而真正就如我们今天所说的用内在的确定，来应对外在环境的不确定，既适应了环境，又保持了定力。
如何应对逆境
变局时代的挑战之二，是环境越来越难，好打的仗越来越少。
在过去的三四十年中，中国的机会非常多，经济高速发展，新的机会不断出现。你只要有眼光，敢冒险，迅速整合需要的资源投入到看到的机会之中，大概率就不会有问题，企业也迅速成长起来。
但是这样的时代正在过去。整体环境的恶化，导致机会越来越少。一眼望去，好打的仗已经不多了。剩下的都是硬仗、恶仗，你还不得不打。
既然没得选，就必须打，还要打赢。越是艰难，越要学会打硬仗、打恶仗。
打硬仗、打恶仗，过去可能只是说说而已，因为逆境还只是局部的、短期的。但是今天，我们必须接受逆境正在整体化甚至长期化这一现实。应对逆境的能力，已经是变局时代组织和管理者必备的基本功。这本书的第二部分，就是围绕如何应对逆境这个话题而展开的。
我在这部分中分析了三个案例，包括长征、曾国藩以及色诺芬的故事。
长征是中国共产党历史上非常经典的逆境突围案例。长征历时大约两年，那是我党历史上最低谷的时期，也是最艰苦卓绝的一段历史，但最后我们成功地走出了逆境，胜利地完成了突围。对于今天的我们，从长征中汲取逆境突围的智慧与力量，可以说是非常有必要的。
长征是组织层面的逆境突围。曾国藩是个人层面度过极困极难时刻的案例。曾国藩曾经遇到过极度的人生低谷，他为此陷入极大的焦虑、紧张、郁闷、彷徨，甚至几度自杀。但他最后走了出来，并因此完成了脱胎换骨。我在这个案例中梳理了支撑曾国藩走出人生逆境的核心理念，包括“耐”，首先要控制好自己的情绪，调整好自己的心态；“裕”，要看得开，放得下；“悔”，要学会自我反思；“强”，要有倔强之气；当然最关键的一个字是“志”，志之所向，金石为开，要有百折不挠之志。等等。
我还讲了古希腊色诺芬的案例。对于色诺芬这个人，很多中国人可能并不熟悉，他是苏格拉底的学生。一支雇佣军参与了波斯帝国王位的争夺，但中途却因为各种原因，陷入了绝望的境界。色诺芬本来并不是这支部队的成员，但他站了出来，最后带领雇佣军完成了生死突围。这个故事在西方历史上被称为“万人军长征”，并成为西方逆境领导力的一个经典案例。
在这个基础上，我总结出了逆境管理能力的七大关键要素，我称其为“北斗模式”。
一是强大的意志力。
在充满混乱和负面信息的环境中，所有的人都在依赖自己的领导者。在极大的心理压力下，人性的弱点会淋漓尽致的表现出来，组织的成员往往会陷入极大的恐慌与沮丧之中。这也是最需要领导力的时候。
没有人会追随软弱无能的领导。领导者在面对逆境与挫折时所表现出来的恐慌、沮丧与犹豫，将会在组织中间引发更大的连锁反应，那些动辄慌乱的上司一定会遭到下属强烈的质疑。
在逆境中，所有的人都可以恐慌，领导者不能恐慌。所有的人都可以沮丧，领导者不能沮丧。这一切的前提，是领导者自身必须具备强大的意志力。在人心惶惶的情况下表现出信心和镇定，这是逆境中领导气质的关键组成部分。
二是敏锐的洞察力。
具备坚强的意志力只是逆境管理的一个起点。接下来领导者要做的，是对一定要有敏锐的洞察力。当组织陷入迷茫和危急的时刻，迅速清楚形势非常重要。包括究竟发生了什么？发生这些事情的根本原因是什么？发生的事情造成了什么样的冲击、损害与深远影响？随着时间的推移，形势还会如何进一步演进？这其中最关键的，就是搞清事情的真相。
除了洞察外在的环境，还要对逆境中的人性要有清醒的把握。他们内心的渴望是什么？他们致命的弱点是什么？谁是真正可靠的骨干可以倚重，谁在不断动摇军心？谁可能离你而去？
逆境是最能考验人性的。逆境中的成功领导者，必须是洞悉人性、人心的大师。
三是果断的决策力。
当我们稳定了人心、洞悉了环境之后，接下来就要开始做出如何走出困境的决策了。这就需要逆境管理能力的第三个要素：决策力。
冯仑曾经讲，当老大的就是要做三件事：指道、搞定、买单。指道就是决策力，在逆境的迷茫与混乱之中，所有的下属都在期待着当老大的给组织指出一条明道，这对领导者的决策能力是一个极大的考验。
逆境中的决策，应该把握方针、方向、方案三个要素。一是大的方针，是战还是守，是打还是走；二是大的方向，往哪个方向行动；三是方案，具体的行动方案是什么。
逆境中决策的第一条基本原则，是多“谋”还要善“断”。决策一定要建立在也尽量准确的信息基础之上，一定要深思熟虑，一定要考虑到多种可能。会不会出现意外，出现意外怎么办，全都有数。
但在充满不确定性的领域中，所有的决策都必须在信息不完整的情况下做出。尤其是在逆境之中，突围的机会一纵即逝。你不可能全部清楚了才行动。逆境突围的任何决策都具有冒险的性质，从来就不存在绝对完美的方案。犹豫和徘徊会成为突围道路上最大的绊脚石。在混乱的逆境中，完全看清了再做只能是一种理想的状态。
在逆境突围的过程中，大的战略方向往往不是等出来的，而是根据大局的判断，有了一个大致的方向之后，果断地打出来的。
所以当机立断，是逆境领导力的关键特征。准确地判断形势并果断地承担风险，是成功的决策者必备的素质。
四是良好的沟通力。
领导者做出了决策，制定了行动方案，但还必须让下属充分理解并接受这一决策，并因此坚决地执行。这就需要良好的沟通力。没有沟通，哪来执行？
好的沟通会达成这样的效果：不是因为决策者命令下属必须做什么，而是下属清楚地明白原因，清楚地明白目标，因此形成强大的自我激励，主动地去做。
逆境沟通的一条原则是结构化的坦诚。
下属对情况的了解，可能会比你想象的要更多。如果他们感到你在隐瞒，这引起下属更多的恐慌，造成下属对你的不信任。
二是要结构化。同样的信息，放到不同的结构中，其含义是非常不一样的。我们应该都知道曾国藩的那个故事：屡战屡败，还是屡败屡战？屡战屡败是事实，屡败屡战是精神。
一个让人丧气，一个令人振奋。本来是一回事儿，就是换了一个顺序，传递出来的信号就完全不一样了。逆境中的沟通，就是要像这样，在坦诚的同时，更要发出强有力的声音，从而使团队信心激昂。
讲出真相很重要，正确地讲出真相更关键。在讲出真相的同时，一定要在基于真相的基础上，从更长远的角度来传递组织强大的愿景，从更大全局来分析走出逆境的有利因素。要把每一次的沟通，都变成灌输信心、激发士气和斗志的好机会，让组织成员在清楚地明白形势的严峻性与挑战的同时，依然坚信发挥自身强大的主观能动性可以克服任何困难，从而让信心与希望成为组织不竭的动力来源，推动组织在逆境中不屈不挠前行。
五是强大的执行力。
时间紧、任务重，因此方案确定并完成沟通之后，就必须果断、迅速地将方案付诸实施，所以接下来，组织必须具有强大的执行力。
从战争的经验来看，逆境中的有效激励依次来自于四个层面：求生的本能、清晰的纪律、团队的荣誉、组织的理念。书中对这四个层面分别做了详细的分析。
六是敏捷的响应力。
敏捷地预见与应对变化中的机会与威胁的能力。对于逆境中的组织来说，信念越坚定越好，但行动越灵活、越敏捷越好。
有时候生与死就在一线之间。有时候哪怕些微的机会也可能就会让你突围成功，哪怕是些微的威胁就足以让你全军覆没。
所以，一定要对环境的变动保持极其的警觉和弹性，要对形势的变化保持敏锐的洞察力以及迅速的响应能力。
七是强大的复原力。
西点军校为什么一定要给学员安排拳击课程？西点军校的拳击课，目的不是教学员单纯的拳击技巧。拳击教给西点学员的是：当你被人一拳打倒在地的时候，你仍然要站起来。
逆境中的领导和组织必须具备强大的韧性与反弹能力。你可以被打败，但你不会被摧毁。你可能会跌倒，但你会站起来重新前进。这就是你和组织的韧性。
逆境之中，韧性是组织最关键的生存能力。每一个成功的故事背后，都经历了无数的苦难。今天的逆境，其实只是我们所要经历的苦难中的一个而已。
意志力、洞察力、决策力、沟通力、执行力、响应力、复原力，七者是一个层层递进的关系。意志力是逆境管理能力的起点与核心， 有了坚定的意志力，你才会在动荡与混乱之中定静安虑，从而以敏锐的洞察力，洞悉内外的环境及发展趋势，并在正确地了解正在发生的事情的基础上，果断地做出正确的决策。而你的决策要想被下属所理解、所接受，就必须有良好的沟通力，下属才能真正与你上下同欲，坚决执行。
逆境中组织执行力至关重要，而执行力的关键来自有效的多层面激励。同时，在高度动荡而不确定的执行环境中，组织一定要对环境的变动以及其中的机会与威胁保持高度的警觉。在避开致命威胁的同时，及时发现机会，果断捕捉机会和利用机会，乃至创造机会，这就需要组织必须具备敏捷的响应力。
最后，逆境中的组织还需要强大的韧性与复原力，进而把逆境转化成自我提升、自我成长的最好时机。
这七大要素构成了逆境管理能力的清单。有了这个清单，我们就可以像照镜子一样，更好地梳理一下我们和组织在应对逆境的基本功方面，哪些方面做得不错，哪些方面还需要提高，以便加强我们应对更大逆境的能力。
在浩瀚的星空中，北斗七星总是环绕着北极星而旋转的。而在逆境中，这个北极星就是我们反复强调的组织与个人的信念。这个不变的“北”，是逆境领导力的核心之所在，也是动荡时代的定力之所在。
如何把握周期
变局时代的挑战之三，是很容易被眼前的动荡所裹挟。
身处大变局，我们很容易陷入当下的漩涡苦苦挣扎，无法顾及更大的场景和长远的发展，这反过来会使管理者不断陷入新的动荡而不可自拔。
但是当我们跳出当下、回顾历史时，我们就就会发现：历史从来是动荡的，但动荡的背后是有周期的。大变局时代，战略思维最重要的组成部分之一就是周期思维。
这本书的第三部分，就是围绕如何把握周期来展开的。我梳理了司马迁周期、达利欧周期等。这部分的一个结论是：常人关注事件，高手把握周期。认识和把握了周期，以及周期背后的脉络与结构，你就可以清楚地知道自己和组织处于周期的什么样的节点，你就可以从容不迫地提前进行长远的战略布局，而不被眼前的动荡与情绪所裹挟。这就是为什么变局时代周期思维特别重要。
其实中国人自古以来就有非常发达的周期思维。中国人独特的周期观，可以很好地帮我们把握在一个动荡的时代中应该如何自处。
中国人的周期观，最核心的一句话，是老子的“反者道之动”。反，物极必反的“反”，通“返”，就是回归。用周易的智慧来说就是否极泰来，泰极否来。周期就是这样。大势到了顶部，一定会往下走。处于低谷的时候，早晚会往高处走。大势周期性的波动围绕着什么来进行？道。道就是规律，就是常识。
而且在老子看来，在这样的周期性的波动中，凡是背离了常识与规律的现象都是不可持续的，早晚要回到常态。他举自然现象为例说：“飘风不终朝，骤雨不终日。孰为此者？天地。天地尚不能久，而况于人乎？”狂风刮不了一个早晨，暴雨下不了一个整天。谁兴起的风雨？天地。天地的作为都无法长久，更何况人为的东西呢？
所以他提出了我们如何应对这个动荡而不确定的时代：“万物并作，吾以观复。夫物芸芸，各复归其根。”各种各样的事情不断地发生，我要做的是把握其往复的规律。万物起起伏伏，纷纷攘攘，最后还是要回到根本。根本是什么？就是常识，就是规律。
我在这本书里提出了把握周期的基本逻辑：“短期看政策，中期看制度，长期看规律”。
短期我们一定要看政策，是因为政策的调整确实会给企业的经营环境造成极大的影响，甚至带来行业的动荡。但政策的制定又一定是有逻辑的。如何理解政策的逻辑呢？要看制度。所以在书中的第二部分，我专门用一节梳理了影响当下政策变动的制度安排及其背后的逻辑。
长期看规律什么意思？短期的政策调整可能会引发行业或经营环境的波动。然而从较长的历史时段来看，政策一定会向常识与规律回归。
所以我经常讲，当下我们应该以一种适度悲观的乐观主义心态来看待我们的这个大变局。乐观主义，就是我们始终相信常识、规律，始终相信大的趋势，为此完全可以对长远的未来保持积极乐观的态度。你永远可以相信否极泰来，所有的逆境都会过去，所有的艰难都可以走出。
但是，否极泰来是需要时间的。因此，隐忍与等待，并在隐忍与待机中积蓄力量，同样是周期思维的应有之义。易经中说：“尺蠖之屈,以求信也;龙蛇之蛰,以存身也。”尺蠖弯曲身体，是为了更好地伸展前进；龙蛇冬眠潜伏，是为了更好地保存自身。在环境不利的时候，关键是要学会保存有生力量。耐得住寂寞，同样是我们这个时代战略思维的重要品质之一。
所以老子有句话，叫做“动善时”，管理者一定要学会因时而动。进还是退，攻还是守，重心放在生存还是扩张，一定要根据时势而定，前提是你要把握好周期。
我在书中也强调了一条，驾驭周期的关键，一是认知，一是人性。认识你自己，警惕人性的致命弱点，是在周期性的动荡中做出明智决策的前提。
定力：回到管理的基本面
变局时代的挑战之四，是心态的焦虑与浮躁。这可能这个时代社会心理的普遍特征，也是管理者的普遍心态。
在这种情况下，越动荡，越困难，我们越需要定力。
晚清是一个极度动荡的大变局时代，不知道比我们今天动荡多少倍，所谓的三千年未有之大变局。但湘军这批人为什么能够成事？两位湘军将帅说的话，我非常喜欢。
一句是胡林翼说的：“世自乱而我心自治，斯为正道。”越是在动荡与混乱的时代，我们越应该找到自己内心确定的东西。
一句是罗泽南说的：“乱极时站得定，才是有用之学。”在极其混乱的环境中依然坚守自己的信念，这才是真正有用的学问。
人是有能动性的。外在的环境固然是我们无法左右的，但即使是在最动荡的变局时代，好的领导和组织，也可以我命由我不由天。
胡林翼也好，罗泽南也好，当然也包括曾国藩，就是一批手无寸铁的书生，但是却在乱世之中，依然不为环境的动荡与压力所动摇。
一群人相激相劘，凭着“舍身卫道”的精神，以“打脱牙和血吞”的倔强，以“志之所向、金石为开”的信念，以“而困而知、而勉而行”的意志，以“尚朴实、耐劳苦”的文化，以“不贪功之速成，但求事之稳适”的战略定力，以“结硬寨、打呆仗”的作战原则，以“大处着眼、小处下手”的管理风格，投身于挽狂澜于既倒的事业之中。
一句话：他们知道外在的环境是一时改变不了的，但他们所要做的，是做好他们能做的事情。
我们从乱世湘军这个组织中，可以看到哪些变局时代的管理底层逻辑？至少包含了这样一些内容：信仰、信念；韧性、意志；专注、执着；远见、格局；战略定力；价值驱动；管理的基本面；以及不求近效、铢积寸累的长期主义。
管理者强烈的信仰与坚定的信念，是这个底层逻辑的起点。有了强烈的信仰和坚定的信念，便可以在九死一生、屡战屡败的逆境之中有了强大的韧性与意志，有了专注与执着的精神，有了长远的眼光与宽广的胸怀，不为一城一地的得失、一时一地的成败所动。管理者便可以凭借强大的战略定力、着眼于管理的基本面，打造出价值驱动的组织，从而以长期主义的信仰，带领组织在动荡的变局时代成就其所从事的事业。
湘军领袖们的这些特点，恰恰也是历史上那些在身处动荡的变局时代的优秀管理者们所具备的共性。他们的出身背景不同，他们所处的时代不同，他们所从事的事业不同，但他们在管理的底层逻辑上是相通的。
在这个底层逻辑中，我最想强调的一点，就是曾国藩的“结硬寨、打呆仗”。
什么叫结硬寨？曾国藩有个规定，湘军行军，到了一个地方，不管多么晚，不管多么累，也不管天气如何，第一不能休息，第二不能主动找太平军挑战，要先挖壕沟。一共挖四道沟，内外各两道，对沟的深度和宽度都有要求。
然后是“垒墙子”。用挖沟挖出来的土，在内外两道沟之间垒一圈墙，对墙的高度和厚度也都有要求。墙子垒完之后，再在最外层那道沟的外面，将5尺长的扎花篱的木头埋进土中，做成障碍。工事这才算修完了。
然后再派出三成人“站墙子”，也就是战略值班。其余的人可以休息了。过一个时辰，再由另外三成人起来换防。
用曾国藩的话说，哪怕是临时住一晚上，也必须做“坚不可拔之计”。哪怕是我就在这个地方停留一晚上，太平军想来偷袭，没门儿。就是不管外面的环境如何，我自己该做的事情，我都必须做好，根本不存侥幸之心。
什么叫打呆仗？就是没有那么多的花招，踏踏实实，稳扎稳打，不用奇谋，不求速成，不急不躁，不慌不忙，着眼持久，着眼根基，拼耐力，拼韧性。
动荡时代最能考验的，就是你管理的基本是否扎实。令旗一举，三军皆动；打了败仗，阵脚不乱。这才叫工夫。
曾国藩后来讲，他这套战术，最早是跟太平军学的。但是后来太平军筑垒掘濠，一天比一天潦草，而湘军修垒掘濠，则一天比一天扎实。曾国藩发现这一现象以后非常高兴，认为从这一件事情上，就可以看出双方的力量消长：太平天国大势已去，而湘军的胜利指日可待了。
在晚清那个乱世，跟曾国藩同时接到朝廷命令练团练的还有30多位团练大臣。但为什么其他人练的团练很快灰飞烟灭，甚至在历史上都没有留下记载？为什么只有湘军成了事？因为没有一个人，肯像曾国藩这样在基本面上下工夫。
这给我们一个什么样的启发？真正的管理哪有那么多的捷径可走，长远的胜利哪有那么多的取巧可言。无论是在战场还是在商场，长远的胜利往往都是熬出来的。这就第一需要坚韧的意志，第二需要扎实的基础。
所以真正的长期主义者一定是于大处着眼、小处下手的。长期主义者会确定一个长期的目标，然后以强大而持久的信念，坚忍不拔的定力，“不求近效，铢积寸累”，不投机，不取巧，一步步地从实处、小处入手打牢管理的基础，一步步地向目标迈进。
“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。”变局时代同时也是大浪淘沙的时代，是倒逼组织回归管理的本质的时代。那些虚幻的管理假象注定会破灭，那些在凯歌行进的狂欢与喧嚣中很容易被忽略的管理底层逻辑，反而会清晰地显现出来。在动荡而混乱的时代中，我们会更加清楚地看到，正是管理中的那些最基本的要素，才是决定竞争胜负和组织命运的根本力量。
回到这样的基本要素，变局时代的管理者才能找到应对不确定环境、决定组织命运的基本要素，并且不断从这些最基本的要素来反思自己的组织，夯实管理的基础，筑牢组织的根基，从而在动荡大变局的时代里把握自己的命运。
回到曾国藩和湘军这个话题，湘军和曾国藩告诉我们一个什么样的道理？晚清是一个动荡的时代，是一个看起来无能为力的时代。但即使是在再无能为力的时代，我们依然可以有所作为。曾国藩有句话说：“天下事只在人力作为，到山穷水尽之时自有路走。”你不要管那么多，把你该做的事情真正做扎实，做透彻，自然会有路走。这就是回归管理的基本面，这就是管理者应该有的定力。什么叫定力？内心要有一种不为外面的环境所动摇的力量。
所以，我们在这个动荡的大变局时代，我们所要做的，就是一句话：“找到对的事情，并做好基本功。”
整理：何又夕 | 编辑：王贤青 白尧
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