这个话题之所以重要，是因为它已经冲击了整个资本主义体制和创建公司的理论基础和基本假设。而基本假设的重要性，任正非有段话讲得非常好：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略。”
我这本书主要是讲领导哲学的。无论什么哲学，都要有自己的“根”，也就是要有个存在论上的转变。概括地讲，我们研究、学习的内容是“一个主要矛盾，两个基本问题”。主要矛盾是指领导主体和领导客体之间的关系，即任正非和产业链上下游的追随者，特别是身为知识分子的20万华为追随者员工之间的关系，这中间有很多中介、层级和中间环节。两个基本问题，就是华为与任正非、华为与商业环境之间的关系，因为组织是将领导者和追随者联系在一起的唯一纽带，是领导力赖以存在、得以进行的唯一实体，这个组织就是华为。客观环境则是任正非发挥领导力的活动舞台，同时也影响和制约着任正非和华为员工们的思想和行为。
众所周知，企业是一种在市场上竞争的组织，企业家只有将企业家精神转化到组织中，通过文化和制度将其固化和外显出来，才有可能在市场上打赢。企业内部要把企业家个人、组织、文化和制度构成一个整体，企业外部要在市场上赢得竞争。领导力就是贯穿企业内外的关键因素，整本书是围绕如图所示的模型来写的。这个模型纵坐标代表空间，是华为立足亚太，通过IMEA（印度、中东和非洲）打入欧美市场的空间转换，横坐标则代表时间，并通过2011年区分了任正非在工业时代和数字时代的领导力变化。领导力，由领导者、追随者和情境三者构成。情境变了，领导者和追随者都会变。而时空就是情境，从工业时代到数字时代就是最大的情境变化。这个模型内部分别对应了个人、组织、文化、制度和市场，外部则指的是每个字的核心内涵。
领导力的有效性=领导特性X领导结果。华为的领导结果有目共睹，书中也讲了很多案例。真正值得注意的是任正非的领导特性，他是少见的真诚领导者，也是“价值观决策”的先驱。从存在论的角度来说，任正非的领导哲学可总结为“我炼故我在”，信、变、练、学争是“炼”的具体场景。而“炼”并非天生之才，而是源于毕生的自我发现。
组织是领导力的载体，绩效是领导力的本质，追随者是领导力的体现。由此，我们可以建立起“人—组织—社会”的连接关系，马克思说过，“人是一切社会关系的总和”。而现代社会中的人都是组织人，是组织赋予人身份、功能和合法性，比如你是一个老师，老师既是身份、也是功能，同时拥有合法性，这是学校赋予你的。一旦脱离组织，就很容易面临丧失这一切的后果，比如教培当前就合法性不足，导致新东方就得转型东方甄选，老师要么离职，要么直播带货。
同样也因为如此，企业要承担社会责任。这种责任既是对内部员工的，比如上班十年就要转无固定期限合同；也是对社会的，比如环保、公益、提供就业。一个成熟的社会，是要由政府、企业和NGO共同构成的，西方的教会组织、环保组织、各种基金会等等，在很大程度上承担了一个人被企业甩出的身份、功能、合法性问题。中国现在讲新阶层人士，讲ESG（环境、社会、治理），也是这个原因。
这里插一句，公司源于西方。从哲学意义上讲，他们经历了从“灵性人—智性人—经济人—工业人”的转变，就是人存在的目的从最初的“荣耀上帝”到“爱智慧（科学）”再到“发财是上帝的恩典”，以及最后成为工业化大组织的一员。但工业化也容易带来人的“异化”，比如卓别林的经典电影《摩登时代》，所以德鲁克认为企业是社会的一份子，要承担企业社会责任，而他认为的新社会就是“知识社会”，知识可以成为资本。
但是大师很早就意识到，理想很丰满、现实很骨感，所以他苦口婆心的劝导大家，你一定要有第二职业，你一定要有个人品牌。当时德鲁克认为身处历史的缝隙中，经济人即将被工业人取代。
世界现在已经进入乌卡时代（动荡、复杂、模糊、不确定），中国更是深处“百年未有之大变局”。我们同样也身处历史的缝隙之中，而这一次，传统上“人—组织—社会”的结构很可能被“人—数据——社会”所取代。
这里一个重大的争议就是，未来到底是资本主义社会，还是信息社会，抑或是两者兼有的“高科技、低生活”的赛博朋克社会？比如外卖员算不算美团的员工？给数据打标签的国际外包劳工跟平台是什么关系？这背后不仅仅有越来越严重的“数字鸿沟”问题，更是人的“物化”“异化”和“丧失社会性”。
所以十九大才会明确提出，社会主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要和发展不充分不平衡之间的矛盾，才强调“不忘初心”、“共同富裕”。2023年，中共中央、国务院印发了《数字中国建设整体布局规划》，将其上升到国家战略高度，也与此有关。
所以近年来世界范围内掀起了对现代社会的反思潮，比如欧洲“工作与生活平衡”、美国“活出自我”、日本“年功序列”、国内“告别疲倦生活”的躺平风潮……反映在商业上，就是所谓的“觉醒商业”、“青色组织”、“美好社会”之类的理论。
这里简单说下青色组织，与过去不同，它更强调“使命驱动”“自我管理”和“身心完整”。时间关系我不展开，我个人评价是“想象很美好”，但连国家、民族都是“想象的共同体”，大家都这么想象，世界就会发生变化。
事实上，世界已经发生了变化。越来越多的人在问出一个同样的问题：“我们为什么工作？”越来越多的人意识到，由自利目标和短期利益驱动的经济体制是不可持续地。公司的目的到底是什么？
当初德鲁克的回答是创造顾客，并从企业社会责任出发构建起管理学大厦。当前，过去50年西方盛行的“股东资本主义”正在被“利益相关者共赢”所取代；欧洲致力于建立社会市场经济、美国致力于打造“伟大社会”；2019年8月，包括亚马逊贝索斯、苹果库克在内的181家顶级公司CEO，共同签署了名为《公司的目的》宣言，强调不再独尊股东利益，将更重视对社会、员工、顾客的责任，希望重新界定企业界在今天美国社会中的角色。
中国也不甘落后，2022年11月，国资委印发《关于开展中央企业品牌引领行动的通知》，将品牌引领、创建示范、管理提升和价值创造四大行动，并列成为推动中央企业加快建设世界一流企业的抓手。众所周知，我们的国有企业从诞生之日起，就是要承担社会责任和“为人民服务”的。
作为中国民营企业的一面旗帜、中国高科技产业的一张名片，华为是最早意识到世界变化的企业之一。早在2018年就提出要改变华为的基本管理假设，要“炸开金字塔尖”，从“不信任”管理体系走向“信任”管理体系。
任正非说：“时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求”。“炸开金字塔”、“解散战略部”、“人力资源转向服务”、“蛭形轮虫的启示”……任正非的前瞻、焦虑和进取，在这一篇篇讲话、一份份文件、一场场调整中显现无疑。
那么数字时代对企业挑战的实质是什么呢？我认为是赋能和赋权，进而带来了组织形态方面的变化。典型案例就是最近层出不穷的超级个体挑战公司治理问题。比如东方甄选事件，为什么员工能挑战CEO？格力舆论风波，为什么董事长奈何不了小秘书？微念和李子柒事件，为什么摇钱树跟公司两败俱伤？伯克希尔公司，为什么芒格去世前会说“阿里巴巴是他犯的最大错误，阿里毕竟还是个零售公司”，而巴菲特会对贝索斯脱帽致敬，因为“他在零售和IT两个行业都取得了难以置信的成功！”
这背后有个技术哲学层面的问题，就是“技术并不中立”，无论功能、责任还是价值都是如此，它是一种人化的自然。信息技术的发展，又让组织呈现出不同以往的特点，这里我重点讲讲它组织、自组织以及平台和特许经营。
传统工业组织就是它组织，强调效率、规模，但容易僵化。互联网社区就是自组织，从早年的“海盗精神”到现在的“粉丝经济”，它源于热爱和兴趣，有惊人的战斗力，但容易散漫。平台和特许经营其实是一回事，平台是数字时代的特许经营，特许经营是工业时代的平台（比如连锁加盟），两者都需要供给方、需求方和规模的多变增长，所以京东天生就是国美苏宁的革命者。
超级个体，源于时代、平台、它组织与自组织的共同助力。没有数字技术、没有抖音平台、没有新东方这个组织、没有董宇辉的粉丝团，就没有董宇辉这个超级个体。从这个角度看问题，就更能理解华为在组织进化方面的引领性。我第一份工作是富士康的管培生、做研发。早在2003年，郭台铭就提出了6C战略，即电脑、通信、消费电子、渠道、内容、汽车。这是IT行业最早意识到未来世界是什么样的大企业家。但很难说富士康这个战略成功落地了，这除了富士康忽视品牌建设（代工）之外，更重要的是6C是不同的业务、不同的管理方式、不同的文化基因、不同的组织架构……
但华为通过多年的努力，正在逐渐实现这一目标。从专注运营商市场到四大BG并立（运营商、企业、消费者、云和AI）再到最近成立的20个军团（进军煤矿、港口等20个行业），华为是世界企业史上罕见的同时在TO B、TO b和TO C行业同时取得成功的企业，更惊人的是它遥遥领先于社会环境，思科很多专利技术是通过扶持硅谷初创企业、以及收购得来的，而华为是在近乎于贫瘠的社会环境中独自发展出生态、产业并对外赋能，比如研发芯片、鸿蒙生态、以及最近的20个军团等，华为离职员工也发展了很多产业，比如华为电气一系后来促进了中国工控、光电、变频器和伺服等产业的繁荣。
华为新的管理假设变革，则是在努力整合自组织和它组织，军团就是类似自组织，学的是谷歌军团。任正非还鼓励员工去得到开课，华为也成立了专门的对外培训公司，在成体系的对外输出价值观和方法论。这张PPT简单介绍了一些华为的变化，特别需要引起注意的是华为取消了战略部，任正非坚信“华为的未来不能由少数人设计！”。
借此，我们探讨一下数字时代对组织的挑战，以及华为组织变革的意义。我们把关注点聚焦到超级个体上来。众所周知，现代公司存在的理论基础是科斯的交易成本理论。1937年，23岁的英国大学生科斯在论文中发出了石破天惊的一问：“为什么要有企业？”他的回答是企业和市场是配置资源的不同方式，区别在于交易成本不同。这是整个新制度经济学的理论基础，科斯也因此获得诺贝尔经济学奖。
长期以来，学术界对企业都有不同观点，有些学派把企业视作一种契约网络，有些学派把企业看成是一种能力集合。而现代投资者、管理者和员工关心的问题则是：它是做什么的？它能赚钱吗？但现在，超级个体已经挑战企业基本理论，比如该不该给董宇辉股份。同时，越来越多的人开始问一个问题：“我为什么要在这家企业工作？”
这就带来一个有趣的话题：公司是越来越大还是越来越小，大公司是越来越好、越来越重要还是越来越坏、越来越不重要？超级个体是让公司变大、还是变小？这些目前都没有答案，但可以介绍一个重要的可能性——单个公司不再是现代经济的基本组成部分，它将被“公司网络”所取代。
方兴未艾的企业社会责任运动、ESG开始反映在企业市值上、数据成为新的资产……都揭示了与赛博朋克社会相对立的另一种可能性：德鲁克“知识社会”的理想家园。
从这个意义上来说，华为依然遥遥领先，它不仅攻入了科技的“无人区”，也进入了企业管理的“无人区”。不管是基本假设、公司治理、组织架构、业务开展，每一个挑战的难度都是世界级的，相比之下美国的打压都不算什么。
我从几个股动人心、治理结构、业务拓展、社会意义四个层面简单说几句。任正非是主张全员持股的“反创业主义者”，个人占华为股份仅为0.94%，“以奋斗者为本”就是知识资本，《华为基本法》中规定了价值创造的四大要素：劳动、知识、企业家和资本。任正非把劳动摆在第一位，强调劳动、知识资本化。他说：“现在民营企业过分地考虑创业者的利益，而忽视了新加入者的利益。我是一个反创业主义者，因为那样会成为孤家寡人。”
与此相配套的一系列制度，如股权、轮值董事长制度、战略组织体系等等，都是世界管理史上空前的创举。比如轮值董事长制度，华为是全球唯一采用这种治理架构的大型企业集团。同时能在2B、2b和2c三个市场同时取得成功的企业，也是前所未有。
更重要的是华为的社会意义，无论是无边界组织、文化价值观输出、还是带动产业、引领未来，在当前中美对抗的大格局下显得尤为重要。华为曾经引领了“狼性文化”，其背后的管理基本假设是“不信任”。我们有理由相信，华为如今基于“信任”的管理假设变革，会为职场、企业界乃至整个中国带来一个更美好的明天！
最后，简单介绍一下我自己，我本科学通信，做过研发，爱人是老华为，现在某世界500强通信企业。我自己有制造、流通、传媒、互联网、金融等工作经验。因此我是通信科班、前华为家属，在《中国计算机报》和《中国企业家》杂志期间也多次采访华为各个层级的人员。十年前我在财经、IT、管理、营销等一线媒体发文逾百万字，也获了一些奖项。这十年做高级职业经理人，拿过金鼎、长城、光华龙腾等营销、广告、设计国内最高奖。
这十年我不在文化出版领域，这次机缘巧合参与了中国经济出版社这个项目，写了这本书。但正因为有这种下过工厂、做过研发、采访大公司高层、自己又管理过大型企业的经历，以及目睹和体验过华为的野蛮生长、超强执行力和恐怖竞争力；见证了“狼性文化”“艰苦奋斗”从华为逐步蔓延到IT业、互联网业乃至整个中国企业界，直至被“异化”“抽空”成“996福报”“35岁现象”和“工程师红利”，观察着华为一步步跌跌撞撞、从拼命奔跑到追随学习再到“无人引领”、五轮封杀……会对华为基本管理体系假设的变化更有感触，会对数字时代对领导力和组织变革更能感同身受、体察入微。
阳光背后总有阴影，但无论是离开的还是留下的，在华为里还是华为外，员工、家属和社会普遍的一个共识是：“华为这样的企业太少了，中国多几个华为，就有希望了！”前面东升兄也说过了，这套书的作用之一就是作为博研教育的教材，培养企业家的。
2024，让我们共同期待、一起打造更为美好的明天！
谢谢大家。
本文作者余铭一，著名战略、营销、连锁专家，集予学社发起人、东升工作室合伙人。本文是作者在《数字时代的领导力与组织变革——华为商业哲学分享会北京站》上的发言。
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