中国服装零售行业人力资本：如何用好空降兵？
引进人才是必然的，从外部整合进来的人，称之为空降兵，进入之后，首先，企业是没有这种能力的。李平：我和张总不一样，我是土生土长的，但我现在的企业有几个空降兵，我可以代表他们讲出来一些心声。
张猛：再来的人看我，感觉我是企业的人，我看他们像空降兵。
徐沁：我先给大家讲个故事，我在清华讲过，有个主人，养了一群驴，是拉磨的，有一天，他想挑一批牲口来赶脚，挑来挑去不满意，结果到外地挑了一匹马回来，结果主人就把马放到驴圈了，告诉驴，这是我器重的牲口，马为了回报主人，在驴圈里奔驰，驴议论了，马只是个高点儿，耳朵短点儿，主人好偏心。马到了驴圈就招到了排斥，马飞奔的时候会不会碰到驴槽啊？会不会绊倒驴桩啊？有的驴还给马使绊儿，结果马左躲右闪，越跑越慢。主人一看，怎么回事？主人对马说我对你期望值很高啊，马说驴绊我啊。主人马上召集驴集合，结果平时经常撕咬的驴今天异常团结，异口同声，没人绊马，因为主人还要让驴拉磨呢，没法处理驴，就回头对马说，你继续跑吧，我们的驴还可以的，所以马只能继续跑，一边跑一边思索，面前只有两条路，一条是变成驴，一条是离开这个驴圈，这个故事引出空降兵之死的方方面面。李平是土生土长的，您认为企业需要空降兵，我刚刚的故事你怎么看？
李平：企业做到一定规模之后，一定要引入一些新的血液，原生的创建者已经被同化掉了，原来的企业在初级阶段的时候，100万，1000万，1个亿，这个时候你的高管可能做两件事，三件事，超过1个亿，如果企业出现高管流失，你的业务，团队都会受到伤害。企业规模在扩大，引进高管，细分原来的业务，把外来的管理经验进行嫁接，一个人做一件事儿，企业才有创新能力和变革能力。高管到了企业之后，企业环境一定要人岗匹配，空降的人，也要具备自己的职业素养，融入到企业文化中来，作为企业家老板，要忍受企业成长的代价，可能很痛苦。
徐沁：您的企业空降兵有多少？
李平：目前用数字来讲，以拿年薪的来算做高管的话，特步集团应该有过百位了。
徐沁：拿年薪和月薪的是不是不一样的待遇，有的精饲料，有的喂玉米？
李平：老人有老办法，新人有新办法。
徐沁：作为刚刚故事的主人公，张猛你也谈谈进去的过程。
张猛：一下子就变成驴了，刚进特步的时候，排除家族成员，原来很低层面的都会叫副总裁，我刚刚去的时候，除了家族人员，算我作为高管的六七个人，现在我和李平的分法不一样的是，在特步带总的，所谓的高管，50个左右，但在民营企业叫总又能怎么样？事实上，在特步体系称得上是高管的，在我的眼里，真正替老板打理生意的人，才叫高管，这样的人在特步10个左右吧。我经常用坐电梯的方式来讲空降兵。引进空降兵就好像我们乘坐电梯，电梯里已经有5个人了，门开了，有人要进来，看上去是一个人进来，但电梯里的人多多少少都要挪出一点位置出来。有的人想挪，有的人不想挪，外面的人有的腰板直一些的，就进就进来了，有的人比较温柔一点的，和老板说，你看大家不给我挪地儿，老板就对大家说挪一挪就进来了。引进空降兵的过程，第一阶段，老板觉得他是神一样的，什么都好。第二阶段，有矛盾了，双方渐渐有摩擦。第三阶段，看你到底是成为汗血宝马还是变成驴。但变成驴的方式是很多的，我选择的是具有马的精神的驴。后来有些人变成了真正的驴。
徐沁：故事没有恶意，调节一下，张猛谈到了，这样的分法我们管理学上也是有的，一种叫看守型，一种叫经营型，一种叫创造型，定义有差异。关于特步的事情，李鑫比较有发言权。因为你就是一匹老马，只不过是没进圈的。
李鑫：这个课题可以抛开特步去谈，基本就是高速成长民营企业引进外来人才促进企业快速发展的案例。很多企业都有这样的经历，为什么空降兵进也难，活也难，走也难。很多时候空降兵无立足之地，往往产生信任危机是无立足之地的根本原因，信任危机背后的原因是什么？1、你进入企业的文化和企业的文化很多时候是不一致的，你有你的理念，他有他的做法，你做为空降兵进入企业的时候，你要改变的文化是什么？你能接受的文化是什么？而不是把你的文化认为是放到四海而皆准的强加到企业。2、空降兵进入企业太容易相信自己，往往认为这个企业的人不行，这个企业的人和自己的差距太大，而去强化自己的是对的，使周围的人都成为敌人。这是空降兵难以立足的重要原因。3、企业期盼太大，认为空降兵所有的问题都能解决，自己熟门熟路都解决不了的问题，如果引进空降兵就能马上解决，这是天方夜谭。所以企业要降低期望值，要明白空降兵能做什么不能做什么，一边情况下我建议企业不要把空降兵进来就放到正职上，可以放到副职上让他有时间去接触企业先熟悉企业，熟悉领导风格，避免时间短是蜜月期，时间久感觉文化格格不入，开放性的企业文化，正确对待空降兵价值，给他发挥空间并逐步放大，这个过程，三个点结合好，往往对空降兵的信任感会逐步增强，空降兵可发挥的空间就会大，就能成功落地，从而避免马变成驴，驴变成马。假如你引进的马多，整个氛围就是马的氛围，避免非此即彼。总结起来，文化要融合，避免文化冲突导致伤害，空降兵要自我认知，逐步发展，结合好。
徐沁：空降兵和老板都有各自的错误，张猛有没有什么要补充，今天上午你说过不要指望空降兵进来把所有的事情都解决掉，我曾经接触过一个老板，三年引进了4个总监，最后都走了，还是自己来干，我觉得很悲凉。这里面有个恩怨说，张猛见过死过的吗。
张猛：我是这样看的，共产党有些做法，认可只有自己才能培养出来自己的干部，培养出来真正能打江山坐江山的人。我今天的人都是我从MBA毕业就直接带出来，一手拉大的。但短期遇到了不能解决的问题，必须从外面引进过来，就像我们做货品，少了几条牛仔裤就必须补上，为什么空降兵是补差的，但还有问题？人进来是有血有肉有思想进来的，前不久有个年销售50多亿的企业搞动乱，一个总经理来了之后带了很多人进来，结果和老臣打仗很惨烈，结果清走了一批人，然后下面分公司又开始暴乱。为什么很多企业让老板做总经理，这是有道理的，不能指望什么人都不动，来个空降兵，直接就接进去了，然后问题就解决了，这是不可能的。我的建议空降兵不是一个两个，而是一批人进来，因为企业团队结构就像齿轮，动一个，就要动连带的七八个，这样才能成为一种氛围。比如我们在组建上海团队的时候，比如我的营销偏软，商品能力就要很强，比如我的主设是韩国人，语言沟通不是很方便，那么下面的人沟通能力就要很强，而不是说我缺了个什么找一个人进来，这样无非是两个结果，能力强被排挤走，能力弱被开走，只有形成组合才会成势，两三年后继续调整，这种势是动态的。
徐沁：张猛不是简单的马，一个企业是有文化发展的问题，我记得一家福建的企业，劲霸，把总部放在上海，他出了个问题，怎么把人当人看，福建有本土文化，闽商，有自己的团队，注重亲情，不太注重工作时间，到了上海之后，企业肯定要用上海人，把上海优秀的人才拉到总部，上海人是海派，五点半马上下班，你不要干涉我的生活，闽商文化不接受，晚上加班全力以赴，可想而知，当初怎么融合两派文化也经历了一些过程，我只是讲了一些文化的差异和怎么处理、融合的问题，面临下一步企业发展，我们需要什么样的人才，是老板可以下决心，大家作为标准的唯一准绳。放远一点，沃尔沃和吉利，合并了，最痛苦的是谁啊？李书福啊？不能当父子只能当兄弟，干部要自己培养是有一定道理的，在做兄弟的过程中，慢慢把自己做起来。李平作为本土的，张猛现在已经是特步人的了，有特步的思维也有自己的思维，你是土生土长的，你手下空降兵有多少？有没有文化的差异？如何处理。
李平：我们现在有三到四个，肯定会存在文化的冲突，很痛苦的，由于价值观的不同，我们的元老团队，有我们自己的一些想法，新来的一批带着北京色彩的高管有北京的思想，初创的时候为什么把他们引进来，因为到了一定的阶段，原来的一批人已经没有激情了，怎么融入两派文化，原来在组织结构中没有说清楚的职责现在说清楚，我们分公司和盛高做了一个项目，我们把自己的文化做成了一本厚厚的白皮书，告诉部门老大如何打破部门墙，通过文化交流消除彼此的隔膜，经过两到三年的磨合期之后，彼此形成了良好的交流。
徐沁：有没有阵亡的？
李平：目前还没有，不能说原来的战士就永远是战士，可能会发展成勇士，我们的企业去家族化是在企业发展过程中的一个必要过程，要迈过去的一道坎。
徐沁：李平在答的时候是特步北京公司还是北京特步公司？
李鑫：重要的问题不在这里，我觉得空降兵问题，特步解决的非常好，空降兵成活率非常高。这是因为特步空降兵进入之后，重新明确战略举措，重新进行战略分工，07年搞过战略，09年又继续做，就是破天。入地，像张猛，365天没有休息日，没有时间管老婆孩子，很多重要的项目都是空降兵在推，天是我们立的，地是我们入的，特步的外来文化非常强，对新的文化形成了很好的融合。第二种空降兵的活法是编队入列，不要把自己当成空降兵，如果你不能破天入地，你就进入列里就好了。对于空降兵我认为一段时间内，在企业发展期是需要的，一定要有破天入地的能力，要么就踏踏实实编队入列。
徐沁：既要保持战略的清晰，又要保持队伍不乱，达到高绩效的效果，我觉得对于老总来说，难度是最大的，东风压西风，抢班夺权……老总要有什么心态？原定要采访采访丁水波，但李鑫全程参与盛高与特步合作的咨询项目，见证了从07年到现在特步一路发展，现在采访采访李鑫，老总最难的是什么？
李鑫：在企业快速发展阶段，老总的经历和能力往往在业务层面上，空降兵是鲜活血液，有思维有见解，老板如何与空降兵形成对接，这是很大的事情，当时丁总很痛苦的是，谈业务门儿清，谈人怎么管，真的很苦恼，想法太多，没法形成相对一致的想法，时间不够，不能每个人都给一份天，让他们自己开天，做不到。人进来容易，但非常有效的发挥作用很难，问题在后面，克服的方法，有时间采访一下丁总，他是我真正尊敬和佩服的屈指可数的企业家，第一是有胸怀，老板要有胸怀去容纳泥沙具象，第二老板要形成任人唯才的做法，知道谁能做什么，自己不明白让明白的人去参与，赛马而不相马。第三要敢于建立和突破自我的状态，建立一套用人机制，有这三点，老板的能力和魅力吸引后续人才就没问题。
徐沁：这些年我们为特步做了六年咨询，我们有五六位合伙人和十几位项目经理和特步一起成长。
李鑫：特步培养了我们很多人才。
徐沁：老总有难处，空降兵有想法，唯一不能颠覆的就是在市场中寻找答案，我们是不是一直在增长，是不是对行业有推动，我们今后也许需要更多的人参与，时间关系，交流过程就到这儿。
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