2015年4月6日是小米公司成立5周年的纪念日，短短的五年时间，雷军就把小米手机做到了一个世界级公司的规模，2014年销量超过6200万台，2015年的销售目标是1亿台。

作为互联网行业的第一个实物品牌，小米高居全球50大最具创新力品牌的第3名。2014年底，还没有上市的小米，市值评估为450亿美元，超越阿里巴巴，成为中国最值钱的私人公司。

3月23日，《美国时代周刊》甚至用长篇幅报道了雷军和小米手机，并用“中国的手机之王”这样的称号高度评价雷军，超过了国内媒体对雷军的评价。

2015年最热门的话题无疑是互联网+，然而在大多数行业互联网+依然还停留在概念和炒作阶段，缺乏实践应用和成功的案例。对外经济贸易大学国际商学院教授吴革，用了三年时间潜心研究小米公司成功的案例，在他看来，只有从小米的案例中才可以比较系统的解析中国企业如何实现互联网+模式的落地。

小米商业模式

长期研究商业模式的吴革教授，对商业模式精辟的归纳为三点：赚谁的钱，如何赚钱，如何持续的赚钱。如果用这三条来分析小米的商业模式，就会清晰的看到小米到底是一家什么样的公司。
第一，从赚谁的钱看，小米对自己的目标人群有着清晰的定位，尤其是小米1和小米2。20-25岁，大专以上学历，毕业不到五年，收入2000-6000元，喜欢网购，有自己的消费观，社会地位不高，从事社会底层工作。从人群上看，小米初期定位的就是典型的屌丝人群。

“无论小米1、2、3都是低价高配，2000元价位的小米手机配置却可以和苹果5、三星note3媲美，这样的配置对于屌丝人群无疑是杀手锏，击中了他们的痛点。”吴革这样形容小米的定位。

低价高配的市场定位让小米无往而不利，小米以低价高配的策略进入了移动电源市场，一万毫安的移动电源可以卖到69元，小米手环更是卖到79元，要知道市场同类产品的价格高达1000元。

第二，从如何赚钱看，和传统制造企业不同的是，小米是典型的轻资产的商业模式，小米不投资制造工厂，却投入巨大的财力和人力在研发环节，是典型的众包方式做研发，米优系统每周都会升级一次，目前已经发布了200多个版本。而在生产制造环节，小米却选择和采购最好的原材料和供应商，红米都是富士康生产的，用最好的生产换来的是好的品质，和如期完成的产品，貌似成本较高，其实是降低了成本。

小米最初都是通过小米官网直接销售，随着定位的大众化，小米的销售渠道主要分为四类：小米手机官网，淘宝、京东网上商城，苏宁、国美实体店和联通、移动、电信的运营渠道。

小米对售后服务非常重视。第三方做客服很难做，服务不好，人员流失率高，但是小米做售后服务都是自己做，小米投入巨资创办了“小米之家”，有1700个客服席位，2750人的售后服务队伍，是竞争对手的10倍，优质的服务确保了小米的口碑。

“从研发、生产、销售和服务这四个环节看小米，就是一家典型的轻资产模式的公司，他没有自己的工厂，不自建零售渠道和终端，却把注意力放在两头，研发和售后服务环节，这就是小米与众不同的地方。”吴革总结。

第三，从如何持续的赚钱看，传统的工商企业主要靠技术、品牌与行业控制力。小米则更注重利用社交网络加强品牌与行业控制力。比如2011年8月，小米1上市，雷军在微博上“炫耀”自己用过56部手机，结果有56万人参加互动，雷军利用自己影响力让他们成为小米的“粉丝”；2012年5月，雷军又在微博上抛出一个话题：传说人的灵魂是21克，那为什么是150克呢？引发了网友和粉丝的讨论和转发，最后揭晓：小米青春版手机的重量是150克。
“三星每年投入140亿美金打广告，但小米却几乎不做广告，小米用社交媒体、自媒体、网络媒体进行营销，代表着非广告时代的来临。”吴革表示。

小米的论坛也是极其活跃的地方，每天都会新增20万的帖子，小米会删选出8000条反馈给工程师，每个工程师必须回复150个帖子，这等于将管理工作下放到用户和工程师，而粉丝的回赞让工程师也很开心。因此，小米手机30%的功能改进来自粉丝的建议。

转型互联网+的启示

雷军关于小米商业模式的七字诀，在业内很有名气：专注、极致、口碑、快。对于很多传统企业而言，转型互联网+，小米的案例具有很现实的借鉴意义，可以给传统企业更多的启示，体现在五个层次。

第一层次做产品，作为互联网行业的第一个实物品牌，小米做产品的战略就是做爆品，单机绝杀市场，靠的是过硬的品质，降低成本，和良好的口碑。爆品战略可以把营销更多的凝结在产品中，产品本身就是广告，不需要打广告，这种模式也为复制提供可能。

第二层次做人，工业化时代的营销，是推出产品，做广告，打知名度，提升美誉度。而在互联网+的时代，消费者与企业冰冷的物质关系结束了，营销的做法完全相反，通过情感连接，先有忠诚度，然后才是美誉度，最后形成知名度，小米营销的模式就是强调情感，不强调功能。

第三层次是复制，做出一个成功产品的商业模式，然后把他迅速的复制出去，在地产行业，万达广场就是这种模式，不断的把万达的模式复制到全国各个城市。“但是，万达的模式非常复杂，风险很大。互联网产品就不同了，可以把产品串起来，交易成本很低。”因此，小米把这种成功的模式很快的复制到小米手环、小米盒子、小米移动电源、小米活塞耳机、小米摄像头、小米智能血压仪、小米家装、小米净水机等领域。

第四层次作生态系统，小米更厉害的地方在于，小米建立起了一个生态系统，就成为三个小米，一个小米是小米的米优系统，包括小米的内容、服务等，一个是小米的硬件，包括小米手机、小米路由器、小米电视等，第三个小米则是小米投资的1000家智能硬件，这一块还没有完全建立起来。

第五个层次就是小米的国际化。目前小米已经进军俄罗斯、印度、东南亚国家，据悉，在印度小米已经获得印度塔塔公司的战略投资。

“很多企业把互联网+当成了+互联网，这是理念的错误，互联网+是化学反应，+互联网是物理反应，+互联网必须打破原有的格局，小米的案例在这方面提供了很好的样本。”吴革总结。

对话：

《中国经营报》：小米与苹果、三星在生态系统建设方面的差异是什么？
吴革：目前，小米和三星、苹果在规模上还有很大的差距，三星是纯硬件的扩张，小米则是软硬扩张。苹果是产品化思路，这既是优势也是劣势；小米则是在投资不同的硬件品牌，小米更高度开放，苹果的开放度则比较低，很难说谁好谁不好，可能小米更适应中国市场。

《中国经营报》：如何看待格力与小米的差异？

吴革：在2013年中国经济人物论坛上，格力董事长董明珠和小米的雷军对赌十亿的赌局，认为小米没有供应链和工厂，超过格力是不可能的。雷军表示：我们是中国创造，你是中国制造。所以10亿，我们必胜。从资本市场对小米的估值看，450亿美元，完胜格力的800亿人民币的市值。说明资本市场认为格力是制造型企业，格力生产的是传统产品，而小米是互联网产品，有着时代的差距。董明珠是制造业的人，制造业相信技术，雷军考虑的是消费者的驱动，可能更相信情感、社区、消费者，董明珠和雷军的那个赌局肯定是往中间走的。小米最终还是会走到董明珠技术那条路上去，作为制造业出身的格力也会更多的融合互联网的思维，因此，赌局没有输赢。

《中国经营报》：再加一个问题，例如，小米互联网+的现实意义是什么?

中国制造业现在很苦，不仅赚的钱少，还承受着反倾销等国际贸易争端。但中国企业现在处在一个好的时代，这个时代至少包含两个机遇：一是硬件智能化浪潮，二是电子商务。中国人把握这两个机遇，认真做产品，就可以实现升级换代。小米模式是带有中国制造业特色的商业模式。（来源：《中国经营报》记者：赵正）

吴革简历

吴革，男，1967年5月生，江苏南京人，对外经济贸易大学国际商学院会计系教授，博士生导师，对外经济贸易大学国际财务与会计研究中心副主任，中国金融会计学会第四届理事会常务理事，中国会计学会财务成本分会第六届、第七届理事会理事。数学理学学士、会计学硕士、金融学博士。